El costo visible de innovar eclipsa el costo de no hacerlo
ILUSIÓN P3-E2
Instituciones educativas
Hábito validado por el sistema
En muchos modelos institucionales, las discusiones sobre innovación se centran casi exclusivamente en sus costos visibles: inversión de tiempo, dedicación de equipos, compras de tecnología, rediseño de procesos, riesgos de implementación.
Los análisis de factibilidad enfatizan qué se pierde o se complica al cambiar: carga extra para docentes y gestores, posibles errores en la transición, necesidad de capacitar, incertidumbre ante los resultados.
Mientras estos costos estén en primer plano, la institución tiende a concluir que innovar “sale caro” y que es más prudente preservar el estado actual.
En paralelo, el costo de no innovar permanece poco nombrado.
Las consecuencias de sostener modelos desactualizados —formaciones menos pertinentes, egresados con brechas crecientes, pérdida de atractivo para estudiantes y aliados, deterioro paulatino de la reputación— raramente se cuantifican o se incluyen en la evaluación de alternativas.
En la práctica, la comparación se hace entre el costo explícito de innovar y un supuesto costo cero de seguir igual.
Por qué este hábito engaña
Solo se mira el costo de corto plazo
Porque confunde costo explícito y de corto plazo con costo total y de mediano-largo plazo.
Innovar implica esfuerzos y riesgos que se ven y se sienten de inmediato; no innovar genera efectos que se acumulan silenciosamente y que suelen hacerse visibles cuando ya son difíciles de revertir.
Al no poner estos costos en la misma mesa, la institución toma decisiones sesgadas a favor de la inercia.
Lo visible parece “real”, lo futuro parece “hipotético”
La ilusión funciona porque el costo de innovar es concreto: horas adicionales, presupuesto, tensión organizacional.
Es fácil anticipar y describir obstáculos de implementación, mientras que el costo de no moverse se percibe como lejano o difuso.
Sin embargo, en contextos que cambian rápido, postergar sistemáticamente la innovación tiene impactos acumulativos: programas menos relevantes, menor empleabilidad, pérdida de confianza, dificultad creciente para atraer y retener estudiantes y docentes valiosos.
Nada de eso desaparece por el hecho de no nombrarlo en los análisis de decisión.
La misión se reemplaza por minimizar malestar
Este hábito desplaza la conversación de “qué necesitamos para sostener la misión” a “qué nos cuesta menos hoy”.
En lugar de preguntarse qué tipo de modelo requiere el contexto y qué inversión se justifica para alcanzarlo, la institución prioriza la minimización del malestar inmediato, reforzando la preferencia por no cambiar.
Qué deja de validarse en PIDOMAS
Dentro del eje Instituciones de PIDOMAS, dejan de considerarse análisis suficientes de decisión sobre innovación:
- informes que solo detallan recursos, riesgos y dificultades asociados a la implementación de cambios, sin estimar el costo de mantener el modelo actual;
- argumentos que presentan la opción de “no innovar” como neutra o sin consecuencias relevantes para estudiantes, egresados y la posición de la institución;
- escenarios comparativos donde se ponen números al costo de la innovación, pero no se cuantifican —aunque sea de manera aproximada— los efectos de no adaptarse.
También deja de validarse como criterio aceptable:
- rechazar sistemáticamente propuestas de cambio con frases del tipo “es muy caro”, “es muy complejo” o “no tenemos tiempo”, sin un análisis paralelo del costo de continuar igual;
- tratar las señales de obsolescencia (brechas de egreso, pérdida de atractivo, quejas recurrentes) como molestias manejables, no como parte del costo real de no innovar.
La idea de que solo el costo visible de innovar cuenta en la decisión deja de ser aceptable dentro del eje Instituciones.
Qué se exige en su lugar
PIDOMAS exige que las decisiones sobre innovación se tomen sobre la base de comparaciones explícitas entre el costo de cambiar y el costo de no cambiar.
Eso implica:
- incluir en los análisis de decisión indicadores de pertinencia, desempeño de egresados, posicionamiento institucional y satisfacción de actores clave, para estimar el impacto de sostener el modelo actual;
- considerar escenarios de mediano plazo: qué ocurre si se posterga la innovación tres, cinco o más años, qué brechas pueden ampliarse y qué costo tendría cerrarlas luego;
- reconocer que ciertos costos de innovar son inversiones necesarias para evitar deterioros mayores, y tratarlos como tales en la planificación estratégica.
El costo deja de ser un argumento unilateral contra la innovación y se convierte en un elemento de análisis equilibrado.
El criterio se desplaza de “¿cuánto nos cuesta innovar?” a “¿qué nos cuesta innovar y qué nos cuesta no hacerlo, y qué opción sostiene mejor la misión y la vigencia de la institución?”.
- Las propuestas de innovación se encontraban con listados de obstáculos: falta de presupuesto, sobrecarga de equipos, riesgos de implementación, sin que se pusiera en discusión qué se estaba perdiendo por mantener el modelo vigente.
- Las decisiones tendían a favorecer la opción de “esperar un poco más”, interpretada como la alternativa menos costosa en el corto plazo.
El costo de no cambiar quedaba fuera del análisis.
- La institución incluye en cada decisión relevante un análisis del costo de no innovar: impacto en la pertinencia formativa, en la inserción de egresados, en la capacidad de atraer estudiantes, en la reputación y en la sostenibilidad futura.
- Algunas innovaciones se aprueban precisamente porque el costo proyectado de no hacerlas se reconoce como mayor que el esfuerzo requerido para implementarlas, incluso si ese esfuerzo es significativo.
Mantener el modelo también debe justificarse frente a los riesgos y pérdidas que esa decisión implica.